Інтерв'ю з СЕО Software Development Hub В'ячеславом Буханцовим

25.10.2022 332

Це інтерв'ю невеликий comeback для СЕО Software Development Hub В'ячеслава Буханцова у далекий 2013. Рік, коли світ заговорив про Україну через події на Євромайдані, вперше за 600 років Папа Римський зрікся престолу і 34-річний харків'янин ризикнув кардинально змінити діяльність.

Сьогодні В'ячеслав — co-founder та СЕО української компанії SDH, який переїхав на інший континент, з метою підкорити світові ринки та трансформувати компанію із суто української на multinational.

Це інтерв'ю не має жодного політичного підтексту. Ми спілкувалися з В'ячеславом виключно у рамках його досвіду та компетенцій як IT бізнесмена.

1. В який момент досяг «скляної стелі» в особистому плані, що вирішив – потрібно відкривати свою компанію?

Для мене ключовим фактором, коли я сказав сам собі “Так, я зможу”, був накопичений багаж життєвого досвіду. Що я маю на увазі під цим — вміння спілкуватися з людьми, вміння спілкуватися з підлеглими на поточній роботі, вміння вести переговори. Тобто, без цих “цеглинок”, які потім входять в обов'язок керівника, успішно побудувати компанію неможливо.

Якісний стрибок із найманого робітника в бізнесмени — це дуже великий стрибок внутрішній, емоційний, ментальний. Я знаю багатьох своїх однолітків, які не хочуть, і в принципі їм це не потрібно. Їм до вподоби бути найманими співробітниками, у них хороша зарплатня, десь навіть у матеріальних цінностях вони успішніші за мене…. Питання лише в тому, що ти ставиш собі за орієнтир у короткостроковій перспективі.

Озираючись назад, коли мені було 28 і я був системним адміністратором у компанії, думав, що ще кілька років і прийдуть молоді, наступлять на “п'ятки”, і я залишусь без роботи. І я вирішив: "Піду-но я в програмісти". Потім вже зрозумів, що сисадмінів немає на ринку, ніхто б мені не наступив на п'яти, я міг би рости. Але все одно кар'єрне зростання потім закінчується. Ти або зупиняєшся і задовольняєшся тим, що є, і це теж гарний вибір, або ти ставиш нові планки — куди рухатись.

Я під час своєї кар'єри кардинально змінював напрямки. Накопичивши цей досвід і практично дозрівши, потрібен був поштовх, стрес, криза, як завгодно можна називати. Цей стрес провокує вихід із зони комфорту. Коли ця криза сталася, поряд були люди, з якими можна було стартувати. Самому це важко, зараз я розумію. Але при цьому дуже обережно обирайте людей, із якими робите бізнес.
 

Якісний стрибок з найманого робітника в бізнесмени — це дуже великий стрибок внутрішній, емоційний, ментальний

2. Що сьогодні важливіше у компанії: роль фаундерів чи роль команди?

Ми не стали "галерою", я сподіваюся. Чому ми не прагнемо "продавати" кожного фахівця, тому що ми надаємо послуги експертизи колективного знання. І як я відчуваю, колектив без фаундерів не буде цілісним колективом. Фаундери – окремі технічні лідери. Важливим є як спільні компетенції та згуртованість команди, так й унікальні здібності кожного співробітника. І саме синергія дає можливість усім зручно існувати. Якщо взяти команду та відокремити, то вони всі працюватимуть якийсь час, але у довгостроковій перспективі люди почнуть йти і команда розвалиться. Вміння підбирати людей до команди тримає компанію. Особливо це було помітно, коли всі працювали в офісі. Люди цінували, зокрема, атмосферу в офісі.

Колектив без фаундерів не буде колективом цілісним. Вміння підбирати команди тримає компанію

3. Стратегічно керувати компанією та бути в операційному менеджменті непросто. Хто чи що допомагає орієнтуватися у потребах ринку, технологіях і як це все поєднати у бізнес-цінність?

Я не сам, мені допомагають – це важливо! Допомагає колектив, який поряд зі мною, саме ідеологи — Павло та Василь (Павло Яблонський, СТО та Василь Кучма, managing partner). Ми всі маємо різні точки зору, по-різному думаємо. Я, окрім стратегічного та операційного, ще й програмую — підтримую себе у формі. Потрібно дивитися на тренди та технології. Та й взагалі підтримувати ясність розуму.

Я не тільки директор, а й працюючий архітектор, і відповідаю своєю репутацією за роботу команди

4. Як ти бачиш компанію на ринку  IT послуг? Де зараз знаходиться компанія SDH на цьому ринку?

Найближчим часом ми з партнерами відкриємо спільний офіс в Америці. Активізуємо нашу діяльність на європейському ринку з пошуку та залучення замовників. Я бачу, що вже зараз ми працюємо над трансформацією компанії із суто української у multinational. Це те, чого я хочу прагнути.

Однозначно диверсифікувати ринки, замовників та співробітників. Це, звичайно, не просто. Сьогодні ми слідкуємо, щоб у команді не перетиналися на одному проекті співробітники з країн ближньої Азії, наприклад. Начебто далеко, але події в Україні змушують думати наперед.

Я бачу, що на ринку України є попит на послуги. Особливо буде помітно після Перемоги, коли з'явиться потреба в IT трансформації. Зараз завдання інші, і ми допомагаємо, чим можемо. Було б цікаво взяти участь із нашим досвідом у розробці систем обліку для військових. Ми б могли з цим впоратись, але відлякує рівень української бюрократії та дуже своєрідні правила гри, які ми важаємо не прийнятними.

Ми працюємо над трансформацією компанії із суто української в multinational

5. Наскільки IT бізнес політизований?

Є певні сфери, в які не може увійти іноземець — це розробка на government. Тут йдеться про національну безпеку. 

Що стосується політизованості, замовники схильні рахувати ризики. Наші замовники з початком війни в Україні нас сильно підтримали, і в той же час було питання "Що ми будемо робити, якщо?". Це бізнес і це зрозуміло. 

IT бізнес, звісно, політизований. Подивіться на Росію — компанії відмовляються від багато чого через санкції. Усе у світі політизовано так чи інакше.

Замовники схильні рахувати ризики. 
Все у світі політизовано так чи інакше

6. Чи не було бажання за 8 років піти до інвестора/фонду або об'єднатися з якоюсь продуктовою компанією? Чи все ж таки сервісна модель та операційний менеджмент?

У нас надиво унікальна ситуація. Частково ми продуктова компанія. У нас є продукт FieldHub на американському ринку, в якому я офіційний мажоритарний інвестор та СТО. І ми маємо унікальну експертизу — ми знаємо, як будувати продукт від А до Z. 

Досвід з американським продуктом дає можливість одразу ставити перед новим клієнтом питання: як він буде його монетизувати, як платити податки, як вирішувати юридичні нюанси. І коли до нас приходять за сервісом, ми знаємо наперед, із чим зіткнеться замовник, де потрібні policy, а де сертифікація тощо. У підсумку від нас отримують не просто розробку, а сумарний консалтинг, і ми "під ключ" деліверимо продукт. 

Є клієнт, який спочатку замовив розробку, а в результаті ми взяли на себе повністю back office, і це трохи більше за звичайний аутсорс. На звичайному аутсорсі замовляють розробку, девопсинг, а у нас сформувався повний цикл через досвід у продукті. 

Якщо говорити про те, чи були думки... звісно, були. Коли щось відбувається в житті й ти розумієш, що тут і зараз не вистачає грошей, найпростіше — продатися. Але поки що не місце і не час. У нас великі ставки на проєкт в Америці, який зараз активно зростає. Ми "наступили на хвіст" найближчим конкурентам у ніші ERP. 

Частково ми продуктова компанія, і у нас є унікальна експертиза — ми знаємо, як будувати продукт від А до Z

7. Де плануєш бути через 5 років, маю на увазі зростання бізнесу?

Складно говорити в рамках сьогоднішніх наших умов. Я б хотів, щоб у SDH було 300 співробітників мінімум. І у нас було декілька довготриваючих масштабних мультінаціональних проєктів. 

Я хочу, щоб продукт FieldHub став першим на ринку США, і ми над цим ретельно працюємо. В ідеальній ситуації через 5 років в SDH є цілий підрозділ для FieldHub, де ми працюємо над одним продуктом. Або ми робимо ексклюзивні речі в системі управління. 

Два напрямки потенційно нам цікаві — це медицина і ERP. Це те, що ми можемо робити круто і класно. Будемо розвиватися. Я не хочу вибухового зростання, все має бути органічно. 

Два напрямки потенційно нам цікаві — це медицина і ERP. 
Це те, що ми можемо робити круто і класно

8. Тобто точка зростання — це команда. Що тоді важливіше зростання чи ефективність?

Однозначно, точка зростання — це команда. Однак, ми досі замовнику надаємо високу ефективність на заваду зростанню. 
Тут важливо розуміти, що коли кажуть "я хочу ще 6 розробників", я наполягаю на достатності трьох. Саме за це замовники нас цінують — ми не прагнемо їх "розвести" на гроші, ми прагнемо зробити якісний продукт за прийнятні гроші. Тому нас радять і до нас повертаються.

Стандартна схема: "- Дайте 10 людей. - Тримайте 10 людей". А що вони будуть робити нікого не хвилює, імітатори програмістів. За такою схемою багато хто працює. Це бізнесово класно, ти заробляєш більші гроші на одиницю часу. Але чи повернеться до тебе клієнт — ось у чому питання. 

Показником здоров'я компанії є те, що нас рекомендують дбайливо з вуст в уста. Це є водночас нашим і мінусом, над яким працюємо — налаштувати потік клієнтів не тільки за "сарафанним радіо".

Ми прагнемо зробити якісний продукт за адекватні гроші. Тому нас радять і до нас повертаються

9. В Україні багато талановитих фахівців, але так якось історично так склалося, що українські ІТ-фахівці не можуть себе дорого продати за кордоном.

По-перше. Тренд останніх п'яти років — якість українських фахівців впала. Нове покоління фахівців на ринку програє за кваліфікацією старшим інженерам. Треба визнати, рівень програмістів старої школи більш високий. Проблема у тому, що молоді фахівці — дуже вузькопрофільні. Раніше програмістом був інженер з багатим системним  аналітичним мисленням, який мав ґрунтовні математичні й технічні знання. Сьогодні ж світ технологій розробки дуже спростився: тепер для того, щоб бути розробником, достатньо пройти курси програмування. Тим не менше, українські спеціалісти можуть запропонувати конкурентоспроможні послуги на міжнародному ринку, на рівні фахівців з інших країн. 
Зараз в IT йдуть за високою зарплатнею, а не за покликанням. Наша ж задача полягає у тому, щоб відшукати на ринку дійсно талановитих фахівців, які йдуть за покликанням, розвивати їх та посилювати свої команди проєктів. 

Однак чому український фахівець не може продати себе дорого? Тому що, неможливо гідно продати себе в США, перебуваючи в Україні. Це аксіома. 

Друга проблема — жодна американська компанія не поїде в Україну шукати цього співробітника, якій може завтра зникнути. Ризики нівелюють доходи. Простіше найняти компанію в США, підписати договір, та в разі fuck-up, вони судитимуться в рамках однієї юрисдикції. Американські компанії, беручи на себе ризики, забирають левову частку доходу. Звідси що менше ризиків у проєкті, зокрема й наймі, тим вищий дохід. Що далі ти від замовника, то менші контракти ти отримуєш. Українських фахівців дуже рідко наймають на пряму. В Америці стартапи намагаються тримати ключових розробників під боком, це вимоги інвесторів. 

Що далі ти від замовника, то менші контракти ти отримуєш

10. Що-небудь змінив би з висоти досвіду?

Я багато разів про це думав. І нічого не хочу змінити. Усе склалося в житті правильно, з моєї точки зору (сміється). Хіба що, я б хотів доньку відправити вчитися в іншу країну. 

Якщо з боку бізнесу — шкодую, що ми вчасно не позбулися неспроможного замовника. Попрощатися ми не могли через відповідальність, яку взяли на себе за проєкт, адже він був досить потужним, з національним покриттям. Пішли на поступки, однак це позначилося на фінансовому на репутаційному розвитку. Щойно скинули баласт, з'явилися нові можливості та проєкти. Тепер маємо і такий досвід. 

11. Де шукаєш бажання та мотивацію на розвиток компанії? 

Мені не потрібна мотивація для розвитку компанії, це моє життя. Вам же, наприклад, не потрібна мотивація ростити дітей або приймати їжу? Я роблю те, що люблю більш за все - створювати та йти до наміченої цілі. 

Інтерв'ю